Övergången till distansarbete har gett vissa anställda mer flexibilitet än någonsin när det gäller var de håller sina deadlines.
A Mars undersökning av personlig ekonomiwebbplatsen Value Penguin fann att nästan hälften av amerikanerna planerar att resa mer 2022 än föregående år i ljuset av minskade Covid-restriktioner. Av de tillfrågade resenärerna sa 30 procent att de planerade att arbeta på distans under en av sina resor. Och en separat marsundersökning av analysföretaget Qualtrics hittade 49 procent av amerikanska anställda gör minst en timmes arbete om dagen på semestern.
Men att arbeta var som helst kan ha sina fallgropar. Vad händer till exempel när en arbetare försöker ta ett viktigt samtal från ett kryssningsfartyg och deras wifi stängs av? Eller när en anställd bestämmer sig för att arbeta från ett annat land i sex veckor och stöter på visumfrågor?
Många företagsledare har precis börjat reda ut dessa frågor. Personalexperter och rådgivare säger att företag kan undvika sådana debacles genom att dokumentera tydliga policyer för distansarbete i sina system, bli bekväm med arbete över tidszoner och vara medvetna om potentiella skatte- och efterlevnadsproblem som kan uppstå när anställda reser.
Hur företag ger arbetstagare utrymme på plats
När arbetsgivare fortfarande funderade på distansarbete under de första månaderna av pandemin, var det lättare för anställda att lämna sina hem utan att låta sina chefer veta. Eftersom fler företag ber anställda att vara på kontoret åtminstone en del av tiden, är det dock svårare att migrera från San Francisco till Mexico City i sex veckor. Michael Griffiths, en partner för Deloittes arbetskraftstransformation, säger att storskaliga organisationer nu måste 'skapa någon sorts linje i sanden' på distansarbete.
x men 2000 hela filmen
'Vi gick från en 'ingen policy, flummig policy, jag är inte säker på vad policyn är' för värld till 'vi bättre har en policy och klarhet om detta', säger Jack Mardack, medgrundare av Oyster HR , som tillhandahåller global sysselsättningsprogramvara till företag. 'Och det har betytt olika saker för olika företag.'
Vissa företag har nyligen antagit hybridpolicyer som ger arbetstagarna utrymme att resa. Detta är fallet i New York-baserade marknadsplattformsledare , som kräver att anställda kommer till kontoret tre dagar i veckan, men tillåter dem att arbeta var som helst två månader om året (dessa är kända som 'YOLO-månader').
Företag som är helt avlägsna tenderar att ha lättare att förbli flexibla på arbetsplatsen, säger Mardack. Övergången till en hybridmodell 'måste orkestreras mycket medvetet', styrd av klarhet i policy och en vision om hur flexibilitet ser ut i organisationen.
Var medveten om potentiella fallgropar
När man utformar policyer som gör det möjligt för anställda att arbeta var som helst, inklusive på semester, säger Griffiths att arbetsgivare bör titta noga på skatte- och efterlevnadsfrågor som kan uppstå för arbetare när de lämnar sin bostad.
'Jag tror att många chefer är ganska omedvetna om policyer kring att ta enheter internationellt', såväl som skattekonsekvenserna av att arbeta på olika platser, säger han. Stater och länder har olika anställningslagar som kan utlösas när en anställd utför arbete på den platsen, vilket innebär att arbetsgivaren kan vara föremål för vissa krav på minimilön eller källskatt. Företag som inte hade tydliga mandat på plats från början arbetar nu baklänges för att ta itu med sådana problem, tillägger han.
Arbetsgivare som vill ge arbetarna viss flexibilitet när det gäller var de arbetar ifrån bör överväga hur man bibehåller samma produktivitetsnivå samtidigt som de är ' asynkron ', en typ av arbete som inte kräver att all personal är online samtidigt, säger Mardack. Detta kan innebära att man etablerar förväntningarna att arbetare inte kommer att få svar på Slack direkt om de kommunicerar med en kollega i en tidszon efter arbetstid. Det kan också innebära att förväntningar på att arbetare tar mer individuellt ansvar för att samordna sin dag. Mardack noterar att detta tillvägagångssätt kan fungera bra för så kallade ' kunskapsarbetare ” men är inte nödvändigtvis sant i alla branscher.
de bästa gratis dejtingsidorna
'Organisationer borde ha riktigt tydliga gränser för dessa saker', säger Nadia Vatalidis, vice ordförande för människor på Avlägsen , ett företag för fjärranställningslösningar. 'Människor i olika tidszoner borde kunna veta vad som händer.'
Griffiths säger också att det hjälper att sätta tydliga standarder för vad som utgör en 'lämplig arbetsplats' på ditt företag - och om en strand utan tillgång till videokonferensteknik, till exempel, faktiskt uppfyller dessa standarder.
Var öppen för förändring och riktiga semestrar
Både Mardack och Vatalidis betonade vikten av att anta en tydlig policy för distansarbete som är väldokumenterad. Ostron och Avlägsen , vars personal kan arbeta var som helst, har publicerat sina handböcker online så att nuvarande och blivande anställda förstår företagens policy för distansarbete från början.
Griffiths sa att företag som precis har börjat ta reda på nya riktlinjer för arbetsplats borde vara öppna för att ändra den om de upptäcker att produktiviteten eller arbetstillfredsställelsen äventyras. 'Gör inte det här statiskt', säger Griffiths och hans team ofta till kunder. 'Det här är en föränderlig värld, från arbetarbehov till teamdynamik till affärsvärden. Det måste vara en iterativ process.'
Benjamin Granger, som leder teamet för rådgivningstjänster för anställdas erfarenhet på Qualtrics, rekommenderar företag att lyssna noga på sin personal för att förstå vilken typ av flexibilitet de värdesätter när de utformar nya policyer. Att hålla ett noggrant öga på medarbetarnas tillfredsställelse, samtidigt som man konsekvent mäter effekten av fjärrstyrda eller hybrida policyer på prestanda, kan bidra till att säkerställa produktiviteten samtidigt som man behåller anställda.
Oavsett hur flexibel din policy för distansarbete är, är det ingen hemsk idé att uppmuntra anställda att ta riktiga semester när det behövs. Om anställda tar för vana att arbeta på varje semester riskerar företag att se höga nivåer av utbrändhet och omsättning. Suddigheten mellan arbete och privatliv är 'en av de potentiella nackdelarna med distansarbete som vi verkligen måste titta noga på', säger Granger. 'Det är organisationens ansvar att sätta tonen för vad dessa normer är.'
