Huvud Innovation De fyra pelarna i ny detaljhandel

De fyra pelarna i ny detaljhandel

Vilken Film Ska Jag Se?
 
En Amazon-anställd hämtar produkter från ett förvaringsutrymme för att uppfylla beställningar som gjorts av kunder innan de förpackas i Amazons nyligen lanserade leveranscenter i utkanten av Bangalore.MANJUNATH KIRAN / AFP / Getty Images



Sedan mitten av 2000-talet har jag gjort argumentet att återförsäljare måste sluta tänka i termer av sina butiker och istället anamma konceptet med ett ekosystem. Jag skrev först om konceptet i detta 2013-uppsats. Snabbspolning fram till 2016, och Jack Ma, ordförande i Alibaba, myntade termen New Retail för att uttrycka hur han och Alibaba-vd Daniel Zhang och hans team skulle bygga Alibaba Group-ekosystemet genom att först integrera online och offline genom teknik. Under de tre åren som har gått sedan termen skapades har Alibaba expanderat omfattningen och betydelsen av New Retail exponentiellt för att omfatta ett sätt att leva, kommunicera, dela, bygga, undervisa, konsumera och göra det enkelt att göra affärer var som helst. Ny detaljhandel är den nya verkligheten oavsett om ett företag vill acceptera det eller inte. (Se till att titta på videoklippet från filmen Moneyball i slutet av den här artikeln när scenen beskriver exakt samtal jag har haft med chefer om New Retails inverkan på deras företag.)

Amazon och Walmart har verkligen haft en enorm inverkan på detaljhandeln, liksom återförsäljare som Tesco, X5 Retail Group, Lazada och Mål för att nämna några. Alibaba var dock det första företaget som definierade och gick aggressivt framåt med fullständig integrering av online, offline, teknik och logistik och det första som tog alla tillgångar i deras ekosystem: digitala betalningar; logistik; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing och datavetenskap; en marknadsföringsarm; och investeringar i tegel och murbruk för att skapa en legitim ny detaljhandelsmodell för hur man tillverkar, flyttar, säljer, köper och levererar produkter. (Jag har sett på egen hand hur effektivt Alibaba fungerar som ett företag. Det är teknik, innovationsförmåga och logistik är oöverträffad.)

Det som gör Alibaba unikt är att det började som en online-spelare som snabbt insåg vikten av fysiska fotavtryck och upplevelser; den snabba digitaliseringen av det fysiska; och rivningen, en gång för alla, av den falska profeten omni-channel som ett förebild och livskraftigt koncept. Omni-channel är en 'zombie' -idé som har förbikopplats av unikanalmodellen; mer om detta senare i artikeln. (I motsats till Amazon och Alibaba har Amazon också lärt sig värdet av fysiska butiker och därmed förvärvet av Hela livsmedel . Jag uppskattar att Amazon kommer att bygga / hyra / köpa ytterligare butiker under de närmaste åren; så många som 2150 livsmedelsbutiker och mellan 3 000 och 5 000 Amazon Go-butiker. Du kan läsa om det här .)

En kännedom om detaljhandeln är Michael Zakkour, vice president för Asiens strategi, ny detaljhandel och global digital på Tompkins International. Zakkour och jag har samarbetat genom åren, och vi citeras ofta tillsammans om ämnet detaljhandel i pressen. Zakkour, med medförfattare Ashley Galina Dudarenok, håller på att publicera sin senaste bok The New Retail: Född i Kina, Going Global . Jag presenterar några av idéerna från Zakkour i den här artikeln, tillsammans med mina egna rekommendationer och åsikter om ämnet New Retail. Deltagare besöker Alibabas monter på CES 2019 den 10 januari 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images








De fyra C: erna

En utmaning som chefer ofta stöter på är att det är mycket utmanande att lära sig tillräckligt om ett nytt koncept för att göra informationen användbar. Zakkour har löst problemet genom att flitigt presentera detaljer för att hjälpa chefer (och andra) att få en mycket bättre förståelse för ämnet. Enligt Zakkour:

Om New Retail var ett batteri skulle det ha fyra laddningsportaler som drivs av:

1. Handel —Det här är fokuserat på att skapa och integrera så många kontaktpunkter för online, offline och virtuell detaljhandel som möjligt för att skapa bekvämlighet och val, inklusive 020, B2C, C2C, social handel och mer.

två. Digital —Detta är limet som ansluter och styr allt i ekosystemet och inkluderar datavetenskap, molnberäkning, AI, mobil teknik, fintech och virtuella betalningar.

3. Logistik och försörjningskedjor —Detta inkluderar automatiserad uppfyllande, molnbaserad logistikteknik, gränsöverskridande och sista milslösningar, distribuerad logistik, förutsägbar planering, lageröversikt och nästa dag, samma dag, samma timme.

Fyra. Media och underhållning —Innehållet är kung, och New Retail kräver ett konstant flöde av det. Innehåll är avgörande för att skapa ”detaljhandeln” som gör shopping till en livsstil.

Dessa fyra kraftkällor är det som gör New Retail annorlunda än traditionell digital handel. De är alla lika viktiga och helt integrerade. Onlineshandel, offlinehandel, teknik, data, logistik, tjänster och underhållning arbetar tillsammans för att skapa en helt ny kommersiell verklighet och i grunden förändra värdeströmmen för varumärken, återförsäljare, konsumenter, tjänsteleverantörer, underhållare och marknadsförare.

Butiken är död, länge lever butiken, sade Zakkour och speglar hans åsikt att ett annat stort kännetecken för New Retail är återupptäckten som fysiska miljöer (AKA-butiker) betyder. Han noterade att striden mellan klick och tegel är över och den oväntade vinnaren är New Retail. Klickarna har upptäckt att smarta, anslutna och omföreställda butiksändamål är en strategisk fördel, och tegelstenarna har upptäckt att statiska butiker som inte är ekosystem är inte bara en nackdel utan en väg till kapitel 11.

New Retail drivs av en ständig feedback-slinga av konsumentgenererad data som, när de analyseras, erbjuder shoppare hyperpersonaliserade rekommendationer för de produkter de vill ha och de produkter de ännu inte vet att de vill ha. Det skapar en ny konsumentresa, nya förväntningar och nya beteenden. Det suddar ut gränserna mellan media, underhållning och detaljhandel. Det förändrar hur vi gör affärer, hur vi interagerar med varandra och hur vi fyller våra hem och liv.

Enligt Zakkour är allt som utgör ekosystemet fokuserat på att skapa en nätverkseffekt och leverera de fyra C: erna. Något som de flesta återförsäljare inte kan leverera. Specifikt är Zakkour och jag överens om att Four C: erna är fokuserade på följande:

Konsumentcentret

Konsumentcentrering handlar om att sätta konsumenternas behov, önskningar, önskningar, oförutsedda behov och ofattiga upplevelser i centrum för allt du gör. Det stora skiftet är från att vara en företagscentrerad organisation till en konsumentcentrerad organisation. Om du fortfarande sätter aktieägare, produkter, äldre system och gräskrig framför konsumenterna, kommer du inte att hålla länge i den nya detaljhandeln.

bekvämlighet

Alla traditionella pelare inom detaljhandeln - pris, urval, bekvämlighet och erfarenhet - är avgörande för New Retail, men en av dem, bekvämlighet, har stigit över de andra i betydelse. Bekvämligheten omfattar alla aspekter av konsumentresan i Kina, så när du går in på den här marknaden betjänar du en konsument som har blivit villkorad att förvänta sig bekvämlighet i allt de gör.

Anpassning

Konsumentcentrerade företag tar anpassning på allvar och gör den central för sin strategi. New Retail kräver anpassning av produkter, tjänster, upplevelser och resor.

Att hitta vad anpassning är kan vara svårt, men den här förklaringen kan hjälpa. Det betyder inte att tillgodose de förbipasserande nycklarna och flyktiga krav från alla konsumenter. Det betyder att konsumenten vill att produkter och beröringspunkter på sin resa ska se ut och känna att de är gjorda för dem. Vissa produktkategorier som är väl lämpade för anpassning är mat och dryck, kläder, hälsa och välbefinnande, kosmetika och kroppsvård.

Bidrag

Att låta konsumenter, med hjälp av teknik, återkopplingsslingor, innehållsgenerering och sociala medier bidra till tillväxt och lönsamhet för ett varumärke, en produkt, en tjänst, en livsmiljö (fysisk butiksupplevelse) eller ett ekosystem är vad bidraget handlar om. Nätverkseffekten av ekosystem är det mest framträdande exemplet på hur konsumenter bidrar till exponentiell tillväxt. Amazon och Alibaba är de de är idag på grund av det stora antalet användare de har och deras förmåga att samla in information från dem. Båda företagen är det första stället som många konsumenter söker efter en produkt på grund av det stora antalet produkter de har. Båda företagen förlitar sig på konsumentbetyg, feedback och recensioner för att forma erbjudanden. De stora aktörerna i New Retail har nästan fulländat konsten att låta konsumenten forma sin framtid.

Uni-Channel, inte Omni-Channel

I diskussioner med Zakkour blev det klart att en särskiljande egenskap hos New Retail är fokus på uni-channel snarare än omni-channel. Unikanal definieras som fullständig integration av alla kanaler i en enda kanal. Sagt på ett annat sätt är fokus inte på butiker, e-handel eller gränsöverskridande handel. I stället läggs fokus bara på handel , att vara bättre på handel, förklarade Zakkour.

Som konsult gör jag ofta argumentet till kunderna att det är ett recept på en katastrof att vara bra på en form av handel, till exempel butiker på bekostnad av en annan handelsform som online. Konsumenterna förväntar sig att återförsäljare och varumärken är allomfattande, så att när en kund har ett behov kan det uppfyllas av varumärket eller återförsäljaren 24/7, 365 dagar per år. Uni-channel är ett ekosystem med ett obsessivt fokus på den växande önskan om bekvämlighet och omedelbar tillfredsställelse från konsumenter. (Bekvämlighet är lika med lager så nära kunden som möjligt eller omedelbar tillfredsställelse är en omöjlighet.)

Zakkour har undersökt detta ämne uttömmande och tror att omni-channel (som förmodligen var utvecklingen av multi-channel) var ett bra koncept för fem år sedan, innan New Retail började manifestera sig från teori till verklighet. Tanken bakom omni-channel var att acceptera att företag behövde överväga en blandning av online / offline, detaljhandel / grossist, direkt till konsument- / distributörsbaserad verksamhet och försäljning, och att se till att de alla var löpning vid högsta prestanda. Problemet med omni-channel är att de olika kanalerna är aldrig riktigt integrerad .

The Four U's of Uni-Channel

New Retail, särskilt som Alibaba, JD.com, Tencent och flera andra stora aktörer som Walmart och Amazon har, är beroende av företagets hela och ekosystemövergripande tillämpning av de fyra U: erna. De samlar alla element som är nödvändiga för ett framgångsrikt genomförande av en New Retail-strategi. Jag hävdar faktiskt att investering i de fyra U: erna kommer att avgöra detaljisternas vinnare och förlorare långt in i framtiden. En obemannad leveransrobot från JD.com ses korsa en gata den 12 november 2018 i Tianjin, Kina.VCG / VCG via Getty Images



Vad är de 4 U: erna? Zakkour anser att följande innehåll bäst beskriver syftet och nödvändigheten av de 4 U: erna för att uppnå ett verkligt unikanaligt ekosystem:

Unified Data

Om det finns en sak som New Retail fokuserar på är det sammanslagningen av online och offline till en enhetlig, konsekvent och bekväm upplevelse för konsumenten. Detta innebär också att olika online- och offline-trattar och kanaler slås samman till ett sömlöst möte. Det är ingen liten utmaning och kräver enhetlig data. Ditt företag måste ha en enhetlig datamodell. Detta kan innebära enorma översyner, som den som Carrefour har åtagit sig att centralisera information i uppskattningsvis 50+ databaser. (Jag kan inte betona detta nog - företag bör inte kämpa med sina IT-plattformar. Slösa inte bort värdefullt kapital för att försöka hålla IT-system internt som inte kan tillgodose företagets eller konsumenternas behov. Omfamla outsourcing och molnstrategier. för att påskynda utnyttjande av teknik för att skapa en konkurrensfördel.)

Uni-marknadsföring

Uni-Marketing betyder inte att det bara finns ett sätt att marknadsföra, bara ett meddelande som passar eller bara ett sätt att lyssna och prata med konsumenterna. Enad marknadsföring skapar förmågan att samla in data från konsumenten i ett ekosystem och använda datavetenskap och prediktiv analys för att säkerställa att rätt produkter ligger på rätt platser framför rätt personer vid rätt tidpunkt. Det handlar om att säkerställa topprestanda när det gäller informationsflöde, lagerflöde, penningflöde och meddelandeflöde.

Uni-logistik

Det är värt att notera att några av de största och mest framgångsrika företagen i världen har gjort leverantörskedjor och logistik till en konkurrensfördel, inte bara en funktion. För att göra detta utvecklade många nya interna system och adresserade sina leveranskedjor globalt, regionalt, nationellt, provinsiellt, kommunalt, lokalt och hyperlokalt.

Hittills har JD.com satt guldstandarden för logistik och fullgörande i Kina. Konsumenter, varumärken och partners uppskattar alla JD som de bästa och mest kompletta tjänsterna för uppfyllandet. Logistik är en stor konkurrensfördel för företaget. Det har obemannade lager där robotar gör allt arbete, och det är i ett avancerat skede när det gäller att göra drönare och robotleveranser verklighet. Alibaba tappar snabbt klyftan med stora investeringar i att förbättra deras Cainiao Logistics Network .

(För att vara rättvis kan de flesta återförsäljare och varumärken inte kopiera vad Alibaba, Amazon eller Walmart har skapat. Istället rekommenderar jag att företag använder en distribuerad logistikleverantör med ett redan etablerat ekosystem av teknik, logistik, marknadsföring, molntjänster och e-handel / digital expertis för att uppnå målen för New Retail.)

Uni-Technology

Uni-teknik betyder inte att det kommer att finnas en teknik som styr alla. Det handlar om att utnyttja en mängd olika tekniker för det enda, enhetliga syftet med konsumentcentrering.

Enade tekniska lösningar bör inte vara för kapital-, tids- eller resurskrävande, och det är viktigt att de också är modulära. På så sätt kan de byggas upp, tas ner och justeras enkelt. Företag i Kina måste tydligt förstå vilka element som ska läggas ut och vilka att bygga och driva internt.

Distribuerad logistik: nästa stora sak

Ett stort diskussionsämne mellan Zakkour och mig för denna artikel var det faktum att Kina också ligger långt före resten av världen när det gäller att få produkter närmare konsumenten. Detta kräver flera framåtgående logistik- och uppföljningsbaser i täta stadsområden. Nästa dag, samma dag, är leverans på begäran samma timme möjlig i Kina på grund av det engagemang som stora operatörer har gjort inom hyperlokal logistik. Enligt Zakkour är New Retail en värld där konsumenternas förväntningar är av sorten ”förstöra mig eller annat”. En integrerad försörjningskedja och logistikstrategi är ett måste. Konsumenter globalt förväntar sig nu omedelbar tillfredsställelse. Företag som inte kan tillgodose sina behov kommer att ersättas av ett företag som kan.

Utmaningen för de flesta återförsäljare och många varumärken är att deras försörjningskedjor har utformats för att leverera pallar från distributionscentra till butiker eller detaljhandelsdistributörer kontra drag- och leveransväskor till marknadsplatser (B2B) som Amazon, eller att dra enheter av produkter från kartonger och frakt. enheterna direkt till konsumenterna (DTC). Försörjningskedjan är akilleshælen för många företag men särskilt för konsumentförpackade varor (CPG) och livsmedelsföretag som vill skicka produkter direkt till kunderna. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever och många andra företag har alla potential att utforma och implementera DTC-strategier, men deras försörjningskedjor och system är inte kapabla till DTC. Dessutom har de företag jag listade inte har inte expertis inom DTC, de har expertis inom transportpallar, en stor skillnad.)

Ett verkligt exempel på ett företag som måste omfamna och anta verkligheten hos New Retail är Kellogg Company , som jag undersökte 2018 och början av 2019 som en del av en global granskning av CPG och livsmedelsföretag, och deras brist på e-handel och DTC-kapacitet. Kellogg vill öka sina intäkter / marknadsandelar och e-handel är ett strategiskt krav. Men när jag undersökte Kellogg upptäckte jag att företaget hävdar intäkter från försäljning av sina produkter på marknadsplatser (Amazon, Alibaba) som intäkter från e-handel. Jag håller inte med. Jag tror att intäkter endast kan krävas som e-handelsintäkter om konsumenter köper produkter direkt från Kellogg, och i sin tur skickar Kellogg produkten direkt till kunden. Med hjälp av denna tolkning har Kellogg genererat praktiskt taget inga intäkter från e-handel. Enligt en konsult som arbetade för Kellogg som jag pratade med kommer det att dröja år innan Kellogg kan skicka paket direkt till konsumenterna eftersom företaget saknar den nödvändiga leveranskedjan och systemen. Jag håller med.

Dessutom, som de flesta CPG- och livsmedelsföretag, finns Kelloggs produkter i hyllorna i över 38 511 livsmedelsbutiker, 5000+ Walmart-butiker, på flera marknadsplatser och i mer än 155 000 närbutiker. En logisk fråga att ställa är denna: Ger e-handel mening för Kellogg? Ja, det gör det, men för att företaget ska lyckas måste vissa svåra frågor besvaras. Till exempel:

  • Hur säljer vi fler av våra produkter? Hur blir vi bättre på handel? Period. Punkt.
  • Hur vill våra kunder samarbeta med oss? Vad är den optimala plattformen för att hantera all handel?
  • Baserat på tillgängligheten av våra produkter i butiker, vad är den optimala e-handelsstrategin för att generera värde för kunderna? Eftersom vi inte har systemen internt, vad är vår optimala outsourcingstrategi?Det här är viktiga frågor för Kellogg och andra företag med produkter som är lätt tillgängliga i butiker att ställa.Kelloggs kunder kanske inte vill köpa spannmål eller salt snacks online som enskilda produkter, men en månatlig prenumerationstjänst där kunderna kan anpassa valet av produkter som levereras i e-handelsspecifika paketstorlekar kan fungera bra för Kellogg.Kellogg bör bedöma att ett förvärv av ett företag som SnackNation , Byte Foods , Ikon måltider och / eller Faktor 75 för att hjälpa Kelloggs att öka sitt erbjudande direkt till konsument och gå in i nya kategorier som tillagad matleverans till frukost, lunch och middag.Kellogg måste också bli bättre på att göra förvärv. Jag rekommenderade Kellogg att förvärva Quest Nutrition och / eller CytoSport, tillverkaren av Muscle Milk, 2017. Istället överbetalade Kellogg för mycket för att förvärva RxBar, ett företag som tillverkar en proteinbar men som är extremt begränsad när det gäller att komma in i nya kategorier eller komma med nya Produkter. (I en fokusgrupp som jag genomförde näringsprodukter trodde många av deltagarna felaktigt att RxBar var en tvålstång baserat på omslaget.)
  • Vad är den optimala försörjningskedjan och logistikstrategin för att möta efterfrågan? Vår leveranskedja är inriktad på fraktpallar. Vi har inte möjlighet att skicka enskilda enheter. Ska vi lägga ut vår leveranskedja och logistik?
  • Om vi ​​lägger ut vår leveranskedja och logistik, hur mycket kostnad och komplexitet kan vi minska? Hur mycket kan vi påskynda vår förmåga att maximera försäljningen? Vad är det mest strategiska alternativet för Kellogg?

(Jag väljer inte Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G och många andra företag är i en liknande position. Jag är med på att jag säger att Kellogg har en enorm potential. Du kan läsa mer om vad Jag rekommenderar att Kellogg borde göra det här artikel .)

Till försvar för Kellogg förstår företaget att det måste förbättras i många delar av företaget. Företaget går igenom en vändningsstrategi som kallas'' Implementera för tillväxt ''.Baserat på min granskning av programmet är jag dock orolig för att inte tillräckligt fokus läggs på vikten av att skapa ett ekosystem med integrerade kanaler. Flera källor har bekräftat för mig att Kellogg saknar vissa leveranskedjefunktioner när det gäller e-handel, och leveranskedjan är främst inriktad på fraktpallar, inte fall och enskilda enheter. Dessutom saknar Kellogg många IT-funktioner som är nödvändiga för e-handel. Kassaflöde är också en utmaning för företaget.

Sammantaget är min rekommendation att Kellogg ska tänka om att investera kapital i IT- och supply chain-projekt och istället fokusera på att lägga ut så mycket av leveranskedjan, logistik, transport och IT till en distribuerad logistikleverantör som möjligt. Kellogg måste ha ett laserfokus på att förbättra sin rörelsekapitalnivå. Utan bättre kassaflöde är Kellogg i allvarliga problem eftersom det inte har pengar att finansiera sin omvandling. Outsourcing av leverantörskedjan och IT bör prioriteras. Om det görs korrekt kan Kellogg's fortfarande växa men med mindre kapitalkrav.

I fallet med Kellogg (och många andra företag) rekommenderas en distribuerad logistikstrategi där ett nätverk av framåtstrumpor drar lager närmare kunden. Kellogg kan anlita en distribuerad logistikleverantör med ett nätverk av distributionscentra (DCs) och fullgörande centra (FC), samt expertis inom alla aspekter av handel och logistik, för att hjälpa till att påskynda ett New Retail-ekosystem. Distribuerade logistikleverantörer har också de plattformar som krävs för leveranskedjan och logistik, transport, detaljhandel, e-handel och direkt till konsumenter. Strategin gör det möjligt för Kellogg att fokusera på de två områden som är mest kritiska för sina behov - tillverkning och kapacitetsplanering. (Baserat på forskning, Tompkins är en resurs som företag kan kontakta för att diskutera distribuerad logistik.)

Framtiden för ny detaljhandel