Peter Thiel.Chip Somodevilla / Getty Images Peter Thiel har varit med om innovation större delen av sitt liv. Han grundade både PayPal och Palantir, gjorde den första externa investeringen i Facebook och var tidiga pengar i företag som SpaceX och LinkedIn.
Thiel skrev en bok, Noll till en: Anteckningar om startups, eller hur man bygger framtiden , för att hjälpa oss att se bortom de spår som ligger till en bredare framtid. Boken är en övning i nytänkande mottagen visdom och erbjuder många kontraintuitiva insikter som hjälper dig se världen annorlunda än andra .
Här är åtta lektioner som alla kan ta bort från boken och tillämpa idag.
1. Fällan 0 till 1
Nästa Bill Gates bygger inte ett operativsystem. Nästa Larry Page eller Sergey Brin skapar ingen sökmotor. Och nästa Mark Zuckerberg skapar inte ett socialt nätverk. Om du kopierar dessa killar lär du dig inte av dem.
Echoing Heraclitus, som sa att du bara kan steg in i samma flod en gång , Thiel tror att varje ögonblick i affärer bara sker en gång. Det är en punkt som är värt att överväga och är ett annat lager till mental modell av tid .
För Thiel finns det två typer av innovation. Om du tar något som finns och förbättrar det går du från 1 till n. Men om vi skapar något nytt å andra sidan går vi från 0 till 1.
Det finns dock en 0 till 1 fälla som många människor fastnar i.
När du fastnar i det sexiga att skapa något nytt, vilket är svårare än folk förväntar sig, kanske dina konkurrenter går från 1 till n och äter din lunch.
Världen är en konkurrenskraftig plats. Glöm inte lärdomarna av samevolution och den röda drottningeffekten .
2. Det finns ingen formel för innovation och det kommer det aldrig att bli.
Paradoxen med att undervisa i entreprenörskap är att en sådan formel (för innovation) inte kan finnas; Eftersom varje innovation är ny och unik kan ingen myndighet föreskriva konkret hur man ska vara mer innovativ. Faktum är att det mest kraftfulla mönstret jag har märkt är att framgångsrika människor hittar värde på oväntade platser, och de gör det genom att tänka på affärer från första principer istället för formler.
När vi bestämde oss för att skapa en serie offentliga workshops kallade Ompröva vi bestämde oss för att basera dem på att utveckla flyt med första principidéer och använda dem för att lösa affärsproblem. Det skiljer sig från alla händelser du någonsin har varit på.
3. Den bästa intervjufrågan du kan ställa.
När jag intervjuar någon för ett jobb vill jag ställa den här frågan: Vilken viktig sanning håller väldigt få människor med dig om?
Det här är en fråga som låter lätt eftersom den är enkel. Det är faktiskt väldigt svårt att svara. Det är intellektuellt svårt eftersom kunskapen att alla lärs ut i skolan är per definition överens om. Och det är psykologiskt svårt för alla som försöker svara måste säga något hon vet är opopulärt. Strålande tänkande är sällsynt, men mod är ännu kortare än geni.
Oftast hör jag svar som följande:
Vårt utbildningssystem är trasigt och måste snabbt åtgärdas.
Amerika är exceptionellt.
Det finns ingen Gud.
Det här är dåliga svar. Det första och det andra uttalandet kan vara sant, men många håller redan med dem. Det tredje uttalandet tar helt enkelt en sida i en välbekant debatt. Ett bra svar har följande form: De flesta tror på x, men sanningen är motsatsen till x.
Vad har detta med framtiden att göra?
I den mest minimala bemärkelsen är framtiden helt enkelt uppsättningen av alla ögonblick som ännu inte kommer. Men vad som gör framtiden distinkt och viktig är inte att den inte har hänt än, utan snarare att det kommer att vara en tid då världen ser annorlunda ut än idag ... De flesta svar på de motstridiga frågorna är olika sätt att se nutiden; bra svar är så nära vi kan komma att se in i framtiden.
4. Ett nytt företags viktigaste styrka
Korrekt definierad är en start den största gruppen människor du kan övertyga om en plan för att bygga en annan framtid. Ett nytt företags viktigaste styrka är nytt tänkande: ännu viktigare än smidighet, liten storlek ger utrymme att tänka.
5. Det första steget att tänka klart
Vår motstridiga fråga - Vilken viktig sanning håller väldigt få människor med dig om? - är svårt att svara direkt. Det kan vara lättare att börja med en preliminär: vad är alla överens om?
Galenskap är sällsynt hos individer
- men i grupper, partier, nationer och åldrar är det regeln.
- Nietzche (innan han blev galen)
Om du kan identifiera en vanföreställning, kan du hitta vad som ligger bakom den: den motstridiga sanningen.
[…]
Konventionella övertygelser kommer alltid att framstå som godtyckliga och felaktiga i efterhand; när man kollapsar kallar vi den gamla tron för en bubbla, men de snedvridningar som orsakas av bubblor försvinner inte när de dyker upp. Internetbubblan på 90-talet var den största under de senaste två decennierna och lärdomarna efteråt definierar och snedvrider nästan allt tänkande om teknik idag. Det första steget att tänka klart är att ifrågasätta vad vi tror vi vet om det förflutna.
Här är ett exempel som Thiel ger för att hjälpa till att belysa denna idé.
Entreprenörerna som fastnade i Silicon Valley lärde sig fyra stora lärdomar från dot-com-kraschen som fortfarande styr affärstänkandet idag:
1. Gör stegvisa framsteg -Stora visioner blåste upp bubblan, så de borde inte hänge sig åt. Den som påstår sig kunna göra något bra är misstänkt, och alla som vill förändra världen bör vara ödmjukare. Små stegvisa steg är den enda säkra vägen framåt.
två. Håll dig smal och flexibel - Alla företag måste vara magra, vilket är kod för oplanerad. Du borde inte veta vad ditt företag kommer att göra; planering är arrogant och oflexibel. Istället bör du prova saker, itera och behandla entreprenörskap som agnostiska experiment.
3. Förbättra tävlingen - Försök inte skapa en ny marknad i förtid. Det enda sättet att veta att du har ett verkligt företag är att börja med en redan befintlig kund, så du bör bygga ditt företag genom att förbättra de igenkännliga produkter som redan erbjuds av framgångsrika konkurrenter.
Fyra. Fokusera på produkt, inte försäljning - Om din produkt kräver reklam eller säljare för att sälja den är den inte tillräckligt: teknik handlar främst om produktutveckling, inte distribution. Bubbeltidens reklam var uppenbarligen slöseri, så den enda hållbara tillväxten är viraltillväxt.
Dessa lektioner har blivit dogm i startvärlden; de som skulle ignorera dem antas bjuda in den berättigade döm som besökte tekniken under den stora kraschen 2000. Och ändå är de motsatta principerna förmodligen mer korrekta.
1. Det är bättre att riskera djärvhet än trivialitet.
2. En dålig plan är bättre än ingen plan.
3. Konkurrenskraftiga marknader förstör vinst.
4. Försäljning betyder lika mycket som produkt.För att bygga framtiden måste vi utmana de dogmer som formar vår syn på det förflutna. Det betyder inte att motsatsen till vad som tros är nödvändigtvis sant, det betyder att du måste tänka om vad som är och inte är sant och bestämma hur det formar hur vi ser världen idag. Som Thiel säger är det mest motstridiga inte att motsätta folkmassan utan att tänka själv.
6. Framsteg kommer från monopol, inte från konkurrens.
Problemet med en konkurrenskraftig verksamhet går utöver brist på vinst. Tänk dig att du driver en av dessa restauranger i Mountain View. Du skiljer dig inte så mycket från dussintals konkurrenter, så du måste kämpa hårt för att överleva. Om du erbjuder prisvärd mat med låga marginaler kan du förmodligen bara betala anställda minimilön. Och du måste pressa ut alla effektiviteter: Det är därför små restauranger sätter mormor i arbete och gör att barnen tvättar i ryggen.
Ett monopol som Google är annorlunda. Eftersom det inte behöver oroa sig för att konkurrera med någon, har det större utrymme att bry sig om sina arbetare, sina produkter och dess inverkan på hela världen. Googles motto - Don't be ond - är delvis ett branding-trick, men det är också kännetecknande för ett slags företag som är tillräckligt framgångsrikt för att ta etik på allvar utan att äventyra sin egen existens. I affärer är pengar antingen en viktig sak eller så är det allt. Monopolister har råd att tänka på andra saker än att tjäna pengar; icke-monopolister kan inte. I perfekt konkurrens är ett företag så fokuserat på dagens marginaler att det omöjligt kan planera för en långsiktig framtid. Endast en sak kan göra det möjligt för ett företag att överskrida den dagliga brutande kampen för överlevnad: monopolvinster.
Så ett monopol är bra för alla på insidan, men hur är det med alla på utsidan? Kommer stora vinster på bekostnad av resten av samhället? Egentligen ja: vinster kommer från kundernas plånböcker och monopol förtjänar deras dåliga rykte - men bara i en värld där ingenting förändras.
I en statisk värld är en monopol bara en hyresuppsamlare. Om du hänger på marknaden för något kan du höja priset; andra har inget annat val än att köpa från dig. Tänk på det berömda brädspelet: gärningar blandas från spelare till spelare, men brädet ändras aldrig. Det finns inget sätt att vinna genom att uppfinna en bättre typ av fastighetsutveckling. De relativa värdena för fastigheterna är fasta hela tiden, så allt du kan göra är att försöka köpa upp dem.
Men världen vi lever i är dynamisk: vi kan uppfinna nya och bättre saker. Kreativa monopolister ger kunderna fler val genom att lägga till helt nya kategorier av överflöd till världen. Kreativa monopol är inte bara bra för resten av samhället; de är kraftfulla motorer för att göra det bättre.
7. Rivalitet får oss att överbetona gamla möjligheter och slaviskt kopiera det som har fungerat tidigare.
Marx och Shakespeare tillhandahåller två modeller som vi kan använda för att förstå nästan alla slags konflikter.
Enligt Marx kämpar människor för att de är olika. Proletariatet bekämpar bourgeoisien för att de har helt andra idéer och mål (skapade för Marx genom deras väldigt olika materiella omständigheter). Ju större skillnad, desto större konflikt.
För Shakespeare liknar däremot alla stridande mer eller mindre lika. Det är inte alls klart varför de ska slåss eftersom de inte har något att slåss om. Tänk på öppningen till Romeo och Julia: Två hushåll, båda lika värdiga. De två husen är lika, men de hatar varandra. De blir ännu mer lika när feiden eskalerar. Så småningom tappar de ur sikte varför de började slåss i första hand.
I affärer hävdar Thiel att Shakespeare är den bättre guiden. Konsekvensen? Vi blir besatta av våra konkurrenter och dem av oss som får oss att tappa ur sikte det som betyder och fokusera på det förflutna.
8. Sista kan vara först
Du har antagligen hört talas om fördelarna med förstahandlare: om du är den första aktören på en marknad kan du fånga en betydande marknadsandel medan konkurrenterna klättrar för att komma igång. Det kan fungera, men att flytta först är en taktik, inte ett mål. Det som verkligen betyder är att generera kassaflöden i framtiden, så det är inte bra för dig att vara första flyttaren om någon annan kommer och tar bort dig. Det är mycket bättre att vara den sista drivkraften - det vill säga att göra den senaste stora utvecklingen på en specifik marknad och njuta av år eller till och med årtionden av monopolvinster.
Stormästare José Raúl Capablanca uttryckte det bra: för att lyckas måste du studera slutspelet innan allt annat.
Noll till en är full av kontraintuitiva insikter som hjälper ditt tänkande och tänder möjligheten.
Shane Parrish matar din hjärna på Farnam Street , en webbplats som hjälper läsarna att bemästra det bästa av vad andra redan har räknat ut . Om du vill arbeta smartare och inte hårdare rekommenderar jag att du prenumererar på Nyhetsbrevet om hjärnmat . Du kan följa Shane vidare Twitter och Facebook .
